21世纪经济报道记者焦文娟
9月上旬，上海一家尚界用户中心尚未正式开业，但店内已至少有 7 名销售人员在岗随时准备接待闻讯而来的顾客。
这家由捷豹路虎展厅翻新而来的门店，紧邻奥迪，此刻正经历着与往日截然不同的关注度——在尚界H5车型上市前，门店最多曾一天接待超30组前来看车的客户。
（一家尚未开业的尚界用户中心门店，紧邻一汽奥迪，《21汽车·一见Auto》/摄）
在鸿蒙智行的“专网渠道”建设中，除了问界外，尚界是最先开始行动的。据《21汽车·一见Auto》了解，今年4月初，在尚界品牌正式官宣亮相前半个月，有经销商已经收到相关渠道信息。相比之下，享界用户中心仍在筹备，而智界用户中心目前仅武汉一家门店投入运营。
合作模式的升级正进一步强化华为在销售端的管理权限。有知情人士告诉《21汽车·一见Auto》，门店合作方为传统经销商，但选址、视觉标准和运营流程均遵循鸿蒙智行统一规范。
有经销商对《21汽车·一见Auto》表示，根据鸿蒙最新要求的布局，展车从原本45度角朝向门口调整为面对面摆放，“这样从客户视角来看，走进展厅就能看到所有的车头，会有一种被迎接的感觉。”上述渠道商举例称，为了让用户走进展厅就能感受到华为的服务，即便是展厅入口陈列的蝴蝶兰，其颜色、朝向甚至枝数也须符合鸿蒙的规定。
在入局汽车业之前，华为曾步履维艰。2019年车BU成立时，传统车企警惕“灵魂论”，华为的深度合作伙伴只有赛力斯。如今，车企们视华为为逆天改命的良方。目前，华为的朋友圈已集结八大国有车企，合作伙伴扩展到自主、合资、外资车企。
目前，鸿蒙智行覆盖15万级至百万级市场，掌握了93万辆车的“卖车命门”，算上Hi模式和零部件模式的合作车型，华为的技术已经渗透进超百万辆智能汽车。
不造车的华为，终究构建起了自己的汽车帝国。
早期卖车，一波三折
2020年底，华为一项关键的组织架构调整，让华为汽车业务定位更明晰。
消费者业务BG（现终端BG）接管车BU，以“救火队长”著称的终端BG董事长余承东全面执掌汽车业务。他力推的“华为智选”模式，是一种比零部件供应更为彻底介入的模式，即华为不仅要参与产品定义和设计，还要将汽车送入自己的零售渠道。
余承东坚信自己在汽车行业能取得同样的成功。根据财报，截至2021年底，华为已经在全球市场建立了超5.6万家门店和专柜，其中体验店超5500家。“1000家店卖车，每家店每个月卖10台车，一个月都能卖1万台车。”一位经销商告诉《21汽车·一见Auto》，在与余承东的早期谈话中，他曾这样说道。当时，蔚小理的月均销量已经稳定在七八千辆，作为新玩家，华为甚至想一跃赶超有超过七年卖车经验的新势力们。
但在传统车企眼中，这近乎一种“越界”，而名不见经传的赛力斯成为了第一个愿意踏入这片未知水域的合作伙伴。
起初，华为虽然拥有覆盖全国的终端网络，但卖车这门生意远比他们想象中复杂。 一位经销商向《21汽车·一见Auto》回忆，2021年，华为当时几乎好奇所有问题，关于怎么做渠道、怎么卖车、怎么做产品导入，几乎问了200多个问题。
试点、迭代、快跑，华为将做消费电子的产品逻辑复制到了汽车销售上。
2021年4月，赛力斯SF5率先进入华为上海南京东路旗舰店。初期，华为仅开放了7家核心地段的自营店作为“试验田”，意图非常明确：在可控范围内跑通模型，再向授权经销商网络复制。
然而，这种“一个产品，两套体系”的并行渠道，从诞生起就埋下了隐患。华为门店负责前端引流和销售，而赛力斯的4S店则承担了后端的交付、售后等环节。这种权责分离的模式，导致双方在用户体验上难以形成合力，甚至出现了问题后的“互相推诿”。 SF5上市不久后便陷入“停产停售”传闻和质量投诉的漩涡，但由于销售和售后分属不同主体，消费者维权时常常感到无所适从。
一位长期关注鸿蒙智行的业内人士向《21汽车·一见Auto》评价，“早期，华为和赛力斯分管销售前后渠道，双方基于各自立场无法形成合力，甚至互相拆台。”
这也为经销商带来烦恼。一位曾在早期拿到问界授权的经销商人士告诉《21汽车·一见Auto》，同其他品牌相比，“问界是最难做的。”在鸿蒙智行用户中心成立以前，经销商开一家问界用户中心需要拿到华为和赛力斯双方的授权，受到双方管理，但双方的要求往往不统一，经销商们只能在“不统一里求统一”。
SF5的挫折让华为意识到，半途介入的“改良”无法打造出极致的产品体验，分散的渠道也无法支撑一个高端品牌，与主机厂分管销售渠道的职责还需进一步明朗。
华为的应对策略是更为彻底的重构与“收权”。 2022年，随着深度赋能的问界M5登场，华为迅速用其替换了门店中的SF5。与SF5仅采用华为部分技术不同，问界M5从鸿蒙座舱到电驱平台都打上了深刻的“华为烙印”。与此同时，全国赛力斯门店陆续更换为AITO用户中心，线上线下品牌标识逐步统一。
权力的“集中化”在2023年进入高潮。当年7月，华为与赛力斯共同成立“AITO问界销服联合工作组”，由华为方面主导，全面负责营销、销售、交付、服务等业务的端到端管理。这一举动被外界解读为，华为从“幕后军师”走向了“前台总指挥”。
迭代过后，华为卖车模式落定、开始快跑。
鸿蒙智行的渠道进化从未停止。从2023年底开始，囊括所有智选车品牌的“鸿蒙智行”用户中心开始加速建设。在这里，问界、智界等车型同展厅销售，实现了真正的“销交服”一体化。
尽管同属鸿蒙智行体系，但问界的销售渠道与其他“界”字品牌存在差异。这种差异源于华为合作模式的演变。
问界的渠道是多方共建的产物。其基础既包含大量由赛力斯原有4S店转化而来的用户中心，也包括华为自有渠道，还包括后续扩建的问界用户中心。这导致了初期渠道质量与体验的不统一。正因如此，在鸿蒙智行成立后，华为对后续合作品牌的渠道采取了更彻底的控制模式。对于智界、享界等新品牌，华为从零开始主导其专属用户中心的建设与运营。
从早期试探性的“智选”到一体化的“鸿蒙智行”，华为用不到三年的时间，将渠道的控制权牢牢攥在了自己手中。
鸿蒙分网，因势而变
“鸿蒙智行从诞生之初就是一种相对灵活、可扩展的模式。”一位熟悉华为的渠道人士总结。回顾这一过程，鸿蒙智行的渠道策略实际经历了从“分”到“合”再走向“分”的三个阶段，也折射出华为在造车业务中话语权的调整节奏：
初期的“分”体现在，华为与赛力斯两套门店体系并行，华为难以介入后者管理的4S店。
随着问界被纳入鸿蒙智行，渠道逐步“整合”，华为对销售、交付与售后环节的控制力增强。同时，由于各个品牌的授权要求差异和门店空间限制，在鸿蒙智行的渠道体系内，出现了三类门店：包括华为直营店、华为智能生活馆或授权体验店以及鸿蒙智行用户中心。商超店负责引流、试驾与下单，不承担交付功能；而用户中心则具备销售、交付与售后功能。
华为全面赋能后，鸿蒙的产品更好卖了。今年一季度，问界M9累计销量2.3万辆，同比增长117.83%；同期智界品牌也连续三个月销量过万辆。但另一方面，销量爬坡带来的前端交付压力，售后网点承接能力迅速见顶，一位经销商透露，服务需求高度集中于周末，“导致门店接待压力大，用户体验难以保障”。
“华为需要快速建店承接服务需求。”上述经销商表示，“于是从3到6月，全国出现一批由宝马、奔驰、奥迪、捷豹路虎等豪华品牌展厅翻牌而成的鸿蒙智行用户中心。”通过翻牌现有豪华品牌门店，华为以较低成本、较快速度拓展了服务网络，也将更多存量空间转化为可售车的触点。
然而，规模化开店并没有解决根本问题 —— 由于每家鸿蒙智行门店都有多个品牌，品牌、客流、服务类型高度集中而产生的运营压力仍未解决。
最终，华为选择从集中走向分网。目前，智界已经开始筹备建设独立用户中心，承担从销售、交付到售后的职能。有北汽人士告诉《21汽车·一见Auto》，享界计划年底前将建成数十家享界专网用户中心。另有知情人士补充，智界和享界的用户中心将重点瞄准下沉市场，用来“查漏补缺”。
有知情人士告诉记者，尚界渠道筹备已久，“至少在4月尚界品牌官宣之前，鸿蒙和经销商就已经在协商渠道的建设问题。”《21汽车·一见Auto》还了解到，部分经销商正在推进尊界品牌单独展厅的建设，但部分展厅目前只承担展示和交付功能，不承担售后等功能。
根据空间限制和在售品牌的不同，目前鸿蒙用户中心采用的是“两界店”“三界店”“四界店”和“五界店”并行的渠道模式，同时补充设立智界、享界和尚界用户中心。
华为的话语权并未减弱。从《21汽车·一见Auto》走访的部分尚界用户中心来看，目前运营主导权依旧高度集中于华为。一位尚界销售人士透露，这与传统燃油车经销模式截然不同。“门店人员的工资、绩效定义、整车销售政策，全部由华为制定。” 在该模式下，经销商投资人主要承担资金与场地投入，而运营管理权则完全由华为掌控。
但另一种观点认为，此次独立设立销售渠道还被市场解读为华为“释权”的信号。享界和智界是否会复刻问界用户中心，主机厂对渠道开始拥有部分管理权？中国汽车流通学会副秘书长郎学红向《21汽车·一见Auto》分析称，从目前来看，享界和智界有可能会复制“问界模式”，但这依旧取决于双方的话语权、产品力和销量。
在多位长期观察华为的行业人士看来，从手机到汽车，“分分合合，小步快跑”始终是华为应对复杂市场的核心风格，不一味追求固定模式，而是根据市场反馈持续迭代、动态调整，在控制与开放之间寻找最优解。
面子里子，华为都要
渠道形态的“分合”是华为应对外部市场的策略调整，而真正支撑这套体系高效运转的，则是一套被不断验证并强执行的标准化运营方法论。
一位尚界销售感受更为直接，华为与合作方打交道的逻辑在于：“不需要你多有本事，只要你乖乖听话就行。”
“听话” 意味着严格遵循一套被细致规范的动作。该销售人士说，其他品牌可能只需背诵一页纸的产品知识，在这里需要熟记十几页详细配置，包括教销售卖车的话术。“从配置讲解到试驾流程，全部必须按华为的方法来。”
比如在销售场景，观察鸿蒙智行销售人士的话术，他们的重点不再是参数堆砌，而在场景营销，即让用户充分感知鸿蒙座舱的流畅和智能驾驶的便捷，让用户主动为华为的科技买单。
这种对细节的追求贯穿从门店选址到日常运营的全过程。一位渠道商透露，鸿蒙智行的门店网络布局严格依据城市能级规划，在已有问界的城市会补充尚界等品牌以实现协同。
落成后的门店，几近每一个细节都由华为定义，甚至小到门店外立面装潢用的材料品牌。
上述渠道商举例称，为了让用户走进展厅就能感受到华为的服务，展厅内，展车的车头朝向、颜色搭配均有审定方案；即便是展厅入口陈列的蝴蝶兰，其颜色、朝向甚至枝数也须符合鸿蒙的规定。
人员管理同样细致。所有一线面客人员须经华为面试认证后方可上岗，培训标准持续迭代。为提升用户体验，门店被要求配备商用多头咖啡机与专职咖啡师，以确保出品稳定。
过往对于传统车企，开发一款车是“接力棒”，从产品定义到卖车，各自都是独立的一环。
但在华为，销售不是简单的销售。华为奉行IPD，强调端到端，从开始的产品定义和最后的营销体系为两个端点，两端之间不停地往中间的环节进行输出和补给，由最接近市场的人提出对未来市场的假设和需求，产品和营销共同实现对未来的设想。而不是单方面产品人员开发，再交给销售。产品定义的核心在于华为消费电子业务中已被验证的“用户思维”。
向前追溯，在手机领域，华为便习惯于通过海量用户调研拆解需求：例如，通过分析用户拍照场景，最终决定在P9上引入与徕卡合作的摄影系统。
这种能力延伸到汽车领域，在问界M9上，鸿蒙智行设计了一个技术细节——用户通过挥手手势即可开启前备箱——这是基于用户手提重物时不方便掏钥匙的真实场景而创造的。
一位头部主机厂的产品负责人则认为，华为能成功切入高端市场，关键在于其产品定义能力，“华为更懂中国中产阶级要什么。”
他表示，“对于三四十万预算的用户群体，很多传统主机厂理解得不如华为透彻。” 这种能力源于华为在高端消费电子品牌的经验积累。“这种产品定义能力正是主机厂同行们需要加速追赶的。”他说。
闯入汽车界，华为做的不是简单铺店，而是构建一个高度标准化的用户接触体系。它不再仅仅提供技术方案，而是定义了一套完整的销售方法论，以确保不同门店能提供统一的体验来保障用户体验，最终使订单成交。
终于学会卖车的华为，退守“超级供应商”
华为还在释放更深度参与“造车”的信号。8月开始，智界和享界分别官宣了与华为合作模式的升级，华为的角色进一步深化为“品牌共建者和主导者”，而车企伙伴则从“制造商”升级为“ALL IN的战略协同方”。
但强大的控制力是一把双刃剑，它在高效复制成功的同时，也加剧了外界对华为“实质造车”的疑虑。
在鸿蒙智行成立前，华为内部对于造车的分歧其实已经开始逐渐浮现在水面上。
余承东是坚定的“造车派”，曾力主在问界车型上带上华为标签。2023年3月8日，带有“HUAWEI问界”的标语首次出现在AITO汽车与华为的微博上，这是其与问界首次直接绑定出现。
在2023年的华为财报沟通会上，轮值董事长徐直军直言，“有些人、部门或合作伙伴在滥用华为的名声。这些事情查清楚后，华为辛辛苦苦建立的品牌，可不会被人随便利用。华为不造车，也没有任何品牌的车。”在市场看来，这里意有所指的对象便是余承东。
鸿蒙智行的成立也被视为是余承东的一次妥协。目前回看，鸿蒙智行成立的直接动因有三：一是统一管控快速扩张的合作品牌；二是明确回应华为“不造车”的定位；三是与车BU形成业务区隔。
据财新此前报道，在智界S7交付困境后，为了调动合作伙伴积极性，华为后来决定“成就共享”，将鸿蒙智行2.0模式重新调回1.0。1.0模式是问界采用的合作模式，而2.0模式中华为强化掌控力，合作车企近乎代工厂。
从去年的屡次动作来看，华为正与“造车”的边界划得越来越明晰，将原本手里的权力释放给主机厂。以问界为例，去年7月3日，赛力斯宣布计划花25亿元，从华为收购问界等系列文字和图形商标以及相关外观设计专利。同年，华为已逐步将“界”字商标转让给合作车企，彻底切割品牌所有权，强化“不造车”定位。
“华为的决策是站在后天看明天。”有接近鸿蒙智行的人士向《21汽车·一见Auto》评价称。华为的退让实则是看准了更大的汽车业务盘子，特别是在今年1月车BU已经独立、引望开始独立运作以后。
其最终目标，并非成为另一家整车厂，而是成为智能汽车时代的“博世”。目前，引望的定位是智能汽车时代的Tier 1，为车企提供包括智能驾驶、智能座舱、电驱系统等全栈解决方案，其合作伙伴覆盖长安、东风、广汽、比亚迪和奥迪等多家主机厂，鸿蒙智行也是引望的重要客户之一。
与之相比，下场造车并不是一门划算的生意。华为认识到，将其在ICT领域的技术积累迁移到汽车领域，专注于开发智能驾驶、智能座舱等增量部件，远比重资产、强品牌营销且利润相对较薄的整车制造更有优势。
但另一面，内部竞合不可避免。在华为汽车业务体系内部，鸿蒙智行原属于华为内部的智选车业务，与独立前还是车BU的引望本是同源同根，但目前有走向“竞合”关系的趋势。
在早期，鸿蒙智行是引望技术的展示窗口，对引望的技术推广具有示范效应。余承东在去年的公开讲话中也早已提到，华为车BU在2024年能够实现扭亏为盈，但华为需要更多的汽车合作伙伴。
随着华为在汽车界的“朋友圈”越来越大，华为赋能的突出优势被抹平，引望若成功拓展更多车企客户，可能逐步减少对鸿蒙智行的依赖，甚至与其形成正面竞争。
进一步模糊内部汽车业务边界的是，广汽与华为正在探索一种介于鸿蒙智行与引望之间的合作模式。这意味着，未来将有更多品牌使用与鸿蒙智行同源的技术方案，却可能以更灵活的方式参与竞争。
经历卖车的挫败与迭代，退守“超级供应商”而非亲自造车，或许才是华为更高明的一步以退为进。
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